原则 – Principles – Ray Dalino

《原则》这书读完有一阵子了,阅读过程相当震撼,回想起来,上次同样震撼的阅读体验还是在《人类简史》这本书上遇到。《原则》的读后一直没有整理,恰逢五一3天假期将结束,为了不让假期彻底荒废中度过,权且整理一篇读后到博客上,聊表心理安慰 – “我还是做了点儿正事~~”

另外我对这书的插图意见很大,大部分情况下,插图并没有起到很好的作用。


原则是根本性的真理,它构成了行动的基础,通过行动让你实现生命中的愿望。

你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事,因为如果你不这么做,你就不知道这些事情会不会发生在你身上,而且一旦发生在你身上,你将不知道如何应对。

这段经历增强了我对犯错误的恐惧感,让我懂得了必须确保任何一次押注,甚至赌注组合,都不能使自己的损失超过可以接受的限度。

我发现,想要追求卓越,你就必须挑战自己的极限,而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振,这将造成很大的痛苦。

我学会了在面对两个你都需要但看起来相互矛盾的东西时,你需要耐心地做出选择。

某种大宗商品的价格可能是75美分左右。如果它现在的价格是60美分,我就知道买入对我有利,但我无法预测它的价格在升至75美分之前会不会先跌到50美分,所以我无法预知何时买入、何时卖出才是合理的。

到20世纪80年代中期,桥水已经发展到了10个人左右,于是我租了一栋巨大的旧农舍。桥水占据了一部分,我的家占据了其余部分。当时公司的气氛就像家庭一样,非常随意:所有人都在行驶道上停车,我们围着厨房的餐桌开会,我的孩子们在上厕所时会把门开着,和我共事的人在经过时会向他们招手。

当我觉得谁做了什么蠢事时,我会直说,同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来,强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

尽管我无法让他们确信,但他们也改变不了我的想法,因为他们无法向我展示,为什么我们这种把自己的逻辑清晰地详述、测试和系统化的做法,与一种系统化程度较低的决策方式相比,不是一种更好的选择。

当时以及此后的很长时间里,我都倾向于聘用没有多少经验,但聪明、坚定、一心致力于把桥水运营好的新毕业生。

无论经营宾馆、科技公司还是任何其他东西,你的业务都会产生回报流。拥有几个良好的、互不相关的回报流,要比只有一个好,而且,知道如何结合不同的回报流,要比能够选出好的回报流更有效果(不过显然你必须二者都做)。

但同一资产类别内部的具体资产通常约有60%是相互联系的,这意味着在一半以上的情况下,这些资产的价值是一起上升或下跌的。

把我们从错误中总结的教训系统化

如果事情出了岔子,你必须写入日志,写明其严重程度,并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生,记入日志,你就没事;如果没有记,你就会有大麻烦。通过这种方法,问题会被呈送到管理者面前,这比管理者不得不把问题找出来要好得多。

我们这个公司很小,人际交往很开放,这意味着当一个人被打击、被糟糕对待、没有得到足够的尊重时,所有人都会受影响。

每个人的大脑都有两部分——层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”

当我一个人时,我的挑战是几乎一切都要亲力亲为;当我学到更多东西、赚到足够的钱聘请其他人时,我的挑战是管理他们。

例如喜欢关注宏观概念的“直觉型人格”和更关注具体事实与细节的“感觉型人格”,

在我看来,人生由三个阶段组成:在第一个阶段,我们依赖其他人,我们学习;在第二个阶段,其他人依赖我们,我们工作;在第三个阶段,当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时,我们就可以自由地体验生活了。

我们分析原因,就像工程师分析一部机器为何达不到最佳的运行状态,以便对其进行重新设计,改善其表现。

有时,极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心他人,这也反映在了他们的测试结果中。他们眼中没有完美。现实和理想之间的差距在他们看来既是悲剧,也是永不枯竭的动力之源。没有人能妨碍他们追求目标。在这份自我评估中,他们都在一项上打了低分:“顾及他人”。但这并不代表他们真的不关心他人。

原因变得清晰起来:每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让他人失望)时,他们都会选择实现自己的目标。

我们都极为感兴趣的是,为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素,以及在应对这些事情时哪些原则有效、哪些无效。

在坎贝尔看来,“英雄”是一个完美的、总会把事做对的人。远不止如此,英雄的特征是能“在常规的成就范畴之外发现、实现(或做到)一些事情”,并“把生命奉献给高于自身或自身之外的东西”。我一生中遇到了很多这样的人

他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活,然后被一个“冒险召唤”感召。这引导他们走上一条“试炼之路”,充满了战斗、诱惑、胜利和失败。一路上他们得到别人的帮助,通常是那些走得更远、成为导师的人,尽管一些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。他们还会遇到盟友和敌人,并学会如何战斗,通常是以非常规的方式战斗。他们一路上会遇到各种诱惑,并和长辈、晚辈发生冲突,也会实现和解。因为有实现目标的伟大决心,所以他们能克服对于战斗的恐惧。考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物(如建议)都能让他们获得“特殊力量”(即技能)。随着时间的推移,他们既取得成功也遭遇失败,但随着他们变得更强,持之以恒地追求更多东西

“想要成功转型,你只需要做两件事——让胜任的人做CEO,同时拥有一套有效的治理机制,可以在CEO无法胜任的情况下替换他。”

我逐渐认识到,成功的满足感并不来自实现目标,而是来自努力奋斗。

努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好,还会让你的逆境变得不那么糟糕。

但我的判断是,拥有很多东西、身处顶层的人,得到的边际收益并不像多数人认为的那么大。拥有最基本的东西,如一张舒适的床、良好的人际关系、美食、美好的性生活等,是最重要的,而这些东西并不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。你在顶层遇到的人并不一定比在中下层遇到的更特殊。

拥有更多东西所产生的边际收益会很快下降。事实上,得到适量的东西比得到太多的东西更好,因为后者会伴随着沉重的负担。

●考察影响你的那些事物的规律,从而理解其背后的因果关系,并学习有效应对这些事物的原则。

世界上最重要的事情是理解现实如何运行,以及如何应对现实。面对这一过程的心态至关重要。我发现很有帮助的做法是,把生活想象为一场游戏,我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得一块宝石,即一项原则,它能帮助我在未来避免同样的问题。不断收集这样的宝石能够提高我的决策水平,这样我就能进入更高一级的游戏,游戏变得更难,涉及的利益也变得越来越大。

我发现,卷入快速学习的反馈循环之中是件令人兴奋的事情,就像冲浪者热爱冲浪一样,尽管这有时会使你跌倒。

a.梦想+现实+决心=成功的生活。

对于快速学习和有效改变而言,头脑极度开放、极度透明是价值无限的。学习过程是一连串的实时反馈循环:我们做决定,看到结果,然后根据结果改进对现实的理解。做到头脑极度开放能够增强这些反馈循环的效率,因为这能让你和其他人无比清晰地看到你在做什么、为什么这么做,而不会产生误解。

这需要练习和改变人的习惯。我发现大多数习惯的改变通常需要约18个月,这也一样。

与动物不同,大多数人努力调和自身的情感、本能(来自人类大脑与动物相似的部分)与理性(来自人类大脑更发达的部分)。

不要固守你对事物“应该”是什么样的看法,这将使你无法了解真实的情况。

我现在认识到,自然会走向整体的最优化,而不是个体的最优化,但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。

b.一个东西要“好”,就必须符合现实的规律,并促进整体的进化,这能带来最大的回报。

c.进化是宇宙中最强大的力量,是唯一永恒的东西,是一切的驱动力。

但真相是,它们只是以进化的形式重新组合了。还记得吗?能量是不能被摧毁的,只能改变其形态。所以,同样的东西一直在不断以不同形式分裂、重组。其背后的力量就是进化。

1.5进化是生命最大的成就和最大的回报

但我觉得这是因为进化创造了:(a)促使个体追求自身利益、最终使整体进步的激励和互动机制;(b)自然选择过程;(c)快速的试验和适应。

通过快速试错以适应现实是无价的。

当我开始从理解现实规律的视角看待现实,而不是认为现实不对时,我发现几乎所有起初看起来“不好”的东西,如雨天、缺点甚至死亡,都是由于我对于自己想要拥有的东西持有先入为主之见。我逐渐意识到,我产生这些最初的反应,是因为我没有把事物放到大背景下看待,即现实的构造是让整体实现最优,而不是尽力实现我的愿望。

工作不一定是一份职业,不过我认为如果是职业的话,通常要好一些。工作可以是任何会使人进步的长期挑战。你也许已经猜到了,我相信,对于有意义的工作的需求,与人天生的进步渴望相关。而人际关系是人与他人的自然联系,它会使人对他人和整个社会有意义。

记住“没有痛苦就没有收获”。

大多数人在痛苦时不愿反思,而一旦痛苦消失他们的注意力就会转移,所以他们难以通过反思得到教益。

我的观点很简单:不管在生活中遇到什么情况,如果你能负起责任,进行良好的决策,而不是抱怨你无法控制的东西,你将更有可能成功并找到幸福。

1.不要混淆你的愿望和事实。
2. 不要为自身形象担心,只需关心能不能实现你的目标。
3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
4. 不要让痛苦妨碍进步。
5. 不要把不好的结果归咎于任何人,从自己身上找原因。

1. 有明确的目标。
2. 找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍问题。
3. 准确诊断问题,找到问题的根源。
4. 规划可以解决问题的方案。
5. 做一切必要的事来践行这些方案,实现成果。

d.不要把成功的装饰误认为成功本身。有追求成就的方向感是很重要的。有的人痴迷于一双1200美元的鞋或一辆时髦的汽车,这样的人很少会感到快乐,因为他们不知道自己真正想要的是什么,因而也不知道什么能满足他们。

b.每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功,找到你的这个弱点并处理它。

你的“两个你”是如何同也有“两个自我”的其他人打交道的。这很复杂。较低层次的自我就像经过训练的斗犬,始终保持战斗意识,而较高层次的自我想把事情搞明白。

要有效行事,你就绝不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪,你学到的东西就会变少,决策质量就会变低,也将难以充分发挥自己的潜力。

大多数人做出糟糕的决策是因为他们确信自己是对的,不让自己看到确实存在的更好的选项。头脑极度开放的人知道,找到问题的所有答案很重要,但提出正确的问题并向其他聪明人请教也很重要。

b.认识到决策应当分成两步:先分析所有相关信息,然后决定。

c.不要担心自己的形象,只关心如何实现目标。

f.谨记,你是在寻找最好的答案,而不是你自己能得出的最好答案。最好的答案不一定是你想出来的,你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物,你就必须承认,你总是拥有最好答案的可能性是很小的,而且就算你有最好的答案,在未经其他人考问之前,你也不能如此确信。

在我看来,人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的,因为大多数分歧与其说是威胁,不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家,顽固拒绝学习的人是输家。

3.4和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

我既单独询问专家,也鼓励专家在我面前展现深思熟虑的意见分歧,而且我可以问问题。通过这么做,我既降低了自己犯错的可能性,也学到了很多东西。

专家也会犯错误。我的观点很简单:保持头脑极度开放,和聪明人一起审视问题,这样做是有好处的。

1.头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而感到沮丧,而不是好奇对方为何看法不同。他们在把事情弄错时会产生坏情绪,更关心自己能不能被证明是正确的,而不是提出问题,了解其他人的观点。

2.头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。

但真正头脑开放的人,甚至是我认识的可信度最高的人,也经常会问很多问题。

4.头脑封闭的人会说类似这样的话:“我可能错了……但这是我的观点。”这是我经常听到的一种典型暗示。这往往是一种敷衍性的表态,人们借此来固守自己的观点,还感觉自己是开明的。如果你的陈述以这样的方式开头——“我可能是错的”或“你不一定信我的话”,那么你最好接下来提一个问题,而不是做出一个断言。

经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。如果你过于坚持一个观点,当某个人或某件事挑战该观点时,你就经常会产生心理痛苦,尤其是当相关挑战涉及你的某种缺点的时候。这种心理痛苦是一个迹象,说明你可能是错的,你需要以高质量的方式思考这个问题。为此你需要先让自己冷静下来。

冥想能让人看到慢节奏的画面,所以即使面对混乱,我也能保持平静,就像一场街头斗殴中的忍者一样。

使用以证据为基础的决策工具。这些原则的目的是帮助你控制较低层次的动物性自我,让更理性的、较高层次的决策头脑处于主导地位。

在我看来,人一生最重要的抉择只有一个:你愿意努力探寻真相吗?你是否深信,找出真相对你的幸福至关重要?你是否真诚地渴望弄明白自己或其他人有没有犯下阻碍你实现目标的错误。

我想招聘的人是独立的思考者,有创造力,概念性强,常识性强

问题在于,理念型的人大略地设想出要做什么,并希望细节型的人自己找到办法,当后者找不到办法时,前者就觉得后者毫无想象力,而后者觉得前者自己都没搞清楚。更糟糕的是,双方都不自知,都觉得对方和自己的思维方式是一样的。

我相信你肯定跟人起过争执:人们观点不同,无法达成一致。意图良好的人也变得愤怒和情绪化,这令人沮丧,而且经常上升为人身攻击。大多数企业的解决方式是压制公开讨论,让最有权威的人发号施令。

如果他能撑过小学所要求的枯燥的机械记忆,他就会喜欢后面将学到的更高级的数学概念了

这段经历不仅让我学到很多关于大脑构造的知识,而且让我明白为什么有创造力的天才往往和疯子只有一步之遥。许多很有创造力的人都曾患有双相障碍,包括欧内斯特·海明威、贝多芬、柴可夫斯基、文森特·凡·高、杰克逊·波洛克、弗吉尼亚·伍尔夫、温斯顿·丘吉尔,以及心理学家凯·雷德菲尔德·杰米森(她在《躁郁之心》里坦率地描写了自己患双相障碍的经历)

例如,一个有高度创造性和目标导向性的人擅长设想新主意,但可能会低估日常生活细节的价值,而后者也很重要。他也许过度投入地追求长期目标,因而鄙视那些关注日常生活细节的人。类似地,一个任务导向的人善于处理细节,但可能会低估创造性的价值,甚至可能会为了效率而压制创造性。

大家彼此打分,在某一项(如“最具创造力”)上得分最高的人,在该项上给其他人的打分权重更高。在特定领域有可证明的成就记录的人会被视为在该领域更为可信,从而得到更高的决策权重。

人脑的复杂程度超出我们的想象。据估计人脑中有890亿个小“计算机”(称为神经元),由数万亿根“电线”(称为神经突和化学性突触)连接在一起。

脑干控制着维系各种生物生命的潜意识过程,包括心跳、呼吸、神经系统,以及应激程度和机敏程度。脑干上面的小脑负责让肌肉对感觉做出反应,从而控制肢体的运动。再上面是大脑,包括基底核(控制习惯)、边缘系统的其他部分(控制情绪反应和一些动作)、大脑皮层(产生记忆、思想和意识)。大脑皮层最新和最发达的部分,即看起来像一堆肠子的脑灰质褶皱,称为新皮层,人的学习、计划、想象等更高级的思想就从这里产生。正是因为有新皮层,所以人类的脑灰质比例显著高于其他物种。

b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。情绪和理性思考之间的斗争是最大的斗争。情绪主要是由潜意识性的杏仁核控制的,而理性思考主要是由意识性的前额皮层控制的。

第一步是信号,用都希格的话说,“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式,以及使用哪种习惯”。第二步是形成常规,“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。第三步是奖励,这能帮助你的大脑发现这个特定的回路是不是“值得记下来以备后用”。

我养成的最有价值的习惯是利用痛苦来激发高质量的思考。如果你也能养成这种习惯,你将明白是什么造成了你的痛苦,你该如何对待痛苦,而这将大大提高你的效率。

如果你的某位朋友喜欢把想法“说个明白”(甚至在无人交流的情况下难以思考问题),他就可能是个外向者。内向者通常觉得这样的谈话很痛苦,更喜欢独立思考,想明白了才和别人交流。

我所说的“塑造者”是指这样的人:能提出独特和有价值的愿景,并以美妙的方式实现愿景(通常是在他人的质疑之下)。塑造者既能看到全局,也能看到细节。在我看来,“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”

我和一些全球最有钱、最有权势、最受尊崇的人打过交道,也和世界上一些最不起眼的角落里最穷、最弱势的人打过交道,我可以明确地说,在基本生活线之上,幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。

你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气,而是不管其他人对你有何冀望,你始终坚持做最真实的自我的勇气。

要认识到:(1)影响好决策的最大威胁是有害的情绪;(2)决策是一个两步流程(先了解后决定)

决策过程分两步:先选择作为决策基础的知识,既包括相关事实(“是什么”),也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解;然后根据这些知识来确定行动计划(“怎么做”)

你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
不要听到什么信什么。观点很廉价,几乎所有人都愿意和你分享观点。
所有东西都是放在眼前看更大。在生活的所有方面,正在发生的事情都似乎很大,回头来看则不然。

1.谨记任何问题都存在很多层次。
2.针对一个问题,明白你分析的是哪个层次。
3.有意识地在不同层次之间转换,而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。
4.以下页图为模板把你的思考过程画成图。

如卡尔·荣格所说:“除非你意识到你的潜意识,否则潜意识将主导你的人生,而你将其称为命运。”更重要的是,当多个群体合作时,决策应当基于证据、符合逻辑,否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰,这不仅不公平而且质量较低。

有时即使你押错的可能性非常大,但押错的成本几乎可以忽略不计,而押对的概率虽然很小,奖励却很高,在这种情况下,试一下仍然是明智的。就像俗话说的:“多问问总没坏处。”

c.最好的选择是好处多于坏处的选择,不是毫无坏处的选择。

(1)让你的思维慢下来,以注意到你正在引用的决策标准。
(2)把这个标准作为一项原则写下来。
(3)当结果出现时,评估结果,思考标准,并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。

尽管可信度加权的决策听起来有些复杂,但你很可能经常这么做,比如你问自己“我应该听什么人的意见”时。但几乎可以肯定的是,如果你更有意识地这么做,效果会好很多。

计算机帮你决策

在最重要的决策方面,人类依然比计算机做得好。你只需看看最成功的人是什么样的人就明白了。软件开发工程师、数学家和博弈论研究者并不是最成功的,最具有理性、想象力和毅力的人最成功。

毕竟,生活的真谛就是从你所处的现实中汲取出最大的价值。

7.3要记住事情背后是人的力量

如果一个机构的员工感受到这种工作原则和生活原则的一致性,他们就会珍惜彼此之间的相处,从而和谐地共事,这种文化将渗透到他们所做的每件事情中。

对生意伙伴、夫妻以及所有其他关系而言,具备清晰的流程,以便高效、明确地解决分歧是至关重要的。

正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根所说,在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说,这是件很糟糕的事情。我们发现,把所有事情摆到桌面上的好处在于:(1)不必刻意展示好的一面;(2)节省了猜测别人想法的时间。由此,就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。

一群拥有共同价值观的人(这是个极佳的情况)与一群盲目狂热分子(这是个可怕的场景),二者之间有本质的不同,关键看有没有独立的思考。盲目狂热群体要求无原则的服从;而独立思考并挑战彼此的观点都是与盲目狂热背道而驰的行为,这也是我们在桥水的核心做法。

就像父母行将告别成年的儿女,我希望你们所有人都成为坚强、独立的思考者,即使我不在,你们也能表现出色。把你们带到这个阶段,我已尽了最大努力,现已到了该我退居幕后,而你们努力前行的时候。

这些原则好比GPS,能帮助你开车找到目的地,但若你盲从盲信,把车开出桥面掉落水中,那就是你的问题,不能怪GPS。

你必须在适合你的文化环境中工作,这是你保持心情愉快、工作高效的基础。你也必须在一个能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作,否则,你就得不到激励你前行的精神和物质奖励。

他们的“较高层次的自己”能够理解极度求真和极度透明的好处,但是“较低层次的自己”往往倾向于“要么战,要么逃”。适应这种环境一般需要18个月,当然也因人而异,有些人从未能真正适应。

只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话,这才是真正的资产。
正如温斯顿·丘吉尔所说:“给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。

英文“integrity”(正直)一词来源于拉丁文“integritas”,意思是“一”或“完整”。表里不一的人,即不“完整”的人,是不正直的,他们当面一套、背后一套(duality)

表里不一的人往往会自相矛盾,经常丢失自己的价值观。他们不容易开心,几乎不可能展现出自己最好的一面。

如果下属不在场,管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场,我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。

例如,如果某人做了不诚实的事被当场发现,可他声称已经知错、绝不再犯,就不能再相信他,因为他很可能重蹈覆辙。不诚实的人很危险,将其留在公司不是明智之举。

我会说,我希望桥水更像一个家族企业,家庭成员要么做到最好,要么出局。如果我有一个家族企业,而家庭成员做得不怎么样,我就会让他们离开,因为我相信这种局面既不利于家庭成员(因为从事不擅长的工作会妨碍个人发展进步),也不利于公司(因为这会导致整个团队踟蹰不前)。这是一种严格的爱。

b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。有时候,人们错把慷慨大方当作不公平。例如,桥水曾经安排过一趟班车,把住在纽约市的员工接到公司位于康涅狄格州的办公室。对此,有个员工提出:“我们自己开车上下班每个月要花几百美元加油,既然住在纽约的有班车坐,也该给我们报销汽油费。”这种想法的错误之处在于,它把对部分人的慷慨资助当作每个人的应得福利。

当公司只有我们几个人时,我们之间建立了有意义的人际关系,因为我们相互了解、相互关爱。随着公司的发展壮大,员工人数达到50—100人,我们就像一个社区。规模再大一些,社区的概念也开始淡化,因为我们之间不再以同样的方式了解对方。那个时候,我认识到,把员工按每100人(依共同的使命)分成一个组(部门),是建立有意义的人际关系的最佳方式。较大的公司往往人情味淡一些,这是我们必须应对的另一个挑战。

对我而言,如果你回顾一年前的自己,而没有为自己所做的傻事感到震惊,就说明你还没有吸取足够多的教训。但仍然很少有人能够拥抱自己的错误。这种情况应该改变。

你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好:“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿,你就要注意,自己不要再去创造了。”

a.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”而要专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价,不利于你从反复的工作流程中学习。要记住,过去的事情就让它过去,除了作为未来的教训,不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话,一定要抛到脑后。

感受到痛苦时,动物的本能是“战或逃”,此时你要冷静下来反思。你感受到痛苦是因为存在相冲突的事物——也许你刚经历了惨痛的现实,比如朋友去世让你无法接受;也许你被迫承认了自己的缺点,改变了对自己的看法。

在确定我对别人宽容到什么程度时,我会说:“我可以容忍你把车蹭掉了漆或撞凹了一块,但我不会冒大风险让你把车子给全毁了。”

很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持较长久的良好关系。

a.1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍,因为两人能看到对方疏忽的地方。而且,他们可以借助对方的能力,并相互问责达到更高的标准。
b. 3—5人的效率高于20人。3—5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论,通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好,但如果人太多,合作的效果可能适得其反,

a.如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。我见过一些人做事情总是不成功,却对做事的方法抱残守缺,即便自己的想法与成功人士相比差异很大。

5.2关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程

b.较可信的观点很可能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。

f.每个人都应在表达观点时信心满满。建议不过是建议,如果你坚信某个观点就应该坚持,特别是此观点来自在这方面表现优异的人。

提防以“我以为……”为开头的发言。因为如果仅仅是“以为”,就不一定是事实。要特别警惕那些“我以为……”的表述,因为很多人都不能准确评价自己。

a.知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识。我见过人们在大的方面有共识,却浪费很多小时于细节的辩论。

换句话说,你必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。

如果你能做到这一点,就能以“当中任何一个人”的视角看待事物,换位思考,从而在头脑中勾勒出路线图或原则,以决定如何处理问题。

不过,大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始,他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人,而并不重视这些人的本质如何,以及他们是否胜任岗位和职业。

我相信,一个人能否取得成功,最重要的因素是客观的自我评价,包括对自身缺点的认识。在一家健康的机构中,应该是员工与其低层次的自我进行竞争,而不是员工与员工相互竞争。

人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人,并且熟知你安放到这一岗位的人选,那么你就能想象得出事情会做得如何。

我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。

1.记住目标是什么。
2.把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略逊一筹)。
3.让他们尽职尽责。
4.如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

要知道,力小而任重的人到处都是,因此,你很可能也是其中一员。现实就是如此,所以要正视它,应对它,争取产生好的结果。

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。

他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事?如果没有,你就是在做小概率的赌博,你得有足够理由这么做。

在学校里,决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度,因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心,以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是,当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了。

a.选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题,而非对凡事都能给出答案。与好答案相比,好问题是表明未来成功的更好指标。

依人发薪,而非依工作岗位发薪。观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现,据此加少量津贴,设立奖金或其他激励措施,这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。

对人要宽宏大量,也这样要求别人。如果你对人不宽宏大量,别人对你也不宽宏大量,你们就不会形成高质量的关系。

在桥水,新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着,但它既非个人攻击,也非基于等级,没人能躲过这种批评。总体而言,对管理层及其部下而言,这一过程很艰难,但长期来看,它使人们更愉快,使桥水更成功。

c.考虑准确度,而非后果。经常出现的是,有人被批评时只纠结于它的后果,而不是想想批评是否准确。这是错的。我之后会讲,把“是什么”与“该怎么办”混为一谈通常会铸成错误的决定。所以要提供明确的反馈,告诉对方你只是想了解情况是否属实,这可以帮助其摸清头脑。考虑该怎么办,则是另一回事。

严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)
你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。

心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。所以,对于让人获得此类经验,或者用这种经验来告诫自己,不要犹豫。

培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。技能可测试,所以很容易判断。而能力,尤其是右脑能力,则很难评估。当思考某人为何业绩糟糕时,要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从相比之下,成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处,观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人,了解哪些人、哪些事能做好,哪些人、哪些事不能干好,以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

在你了解怎样建造并操作你的机器以后,你的下一步目标是如何对其进行改进。我们运用五步流程来实现:(1)树立目标;(2)发现问题;(3)诊断并发现问题根源;(4)设计改进方案并解决问题;(5)完成任务。对任何机构而言,取得不同程度的成功都经历了这样的过程。当今世界充斥着诸多昙花一现的公司,是因为其最初的优秀品质已经丧失,而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己,持续攀上新的高度。

我经常把桥水实际产出与我头脑中期望的产出结果进行对照,然后寻求改进的方法,从而保证了桥水这部机器的成功运转。

就像伟大的音乐家一样,所有出色的管理者都同时具备创造力和技术能力。任何层级的管理者,如果不具备组织工程师的技能,就不会成功。

b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。如同滑雪教练在滑雪中指点学员一样,你应当与员工密切接触,在实际工作中评价下属的优缺点。通过试错进行适当的调整,慢慢地,你就能够看出他们能独立完成什么任务,不能独立完成什么任务

b.对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权。了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。

即便一个公司的高层有时也会表现得像一个正在学习踢足球的孩子,只会跟着球跑,努力提供援手,却忘记了自己的本职工作。这对绩效没有改善反而有破坏作用。所以,要确保让员工记住整个团队的工作方式,把自己的本职工作做好。

要学会明察秋毫。你会总是听到一些话,说某个人对某件事有意见,或者遵守原则不当。例如,不指名道姓地提及“我们”,可能暗示某个人要逃避错误。

当你被问责时,保持冷静至关重要。你的情绪化的“低层次的自己”可能会针对别人的问责说出这样的话:“你这个古怪的家伙,你竟然反对我,让我感到很难堪。”但你内心理性的“较高层次的自己”会这样想:“我们能这样诚实真是太棒了,这样的理性交流能够保证我去做正确的事情。”要服从于“较高层次的自己”,同时记住问责是件很不容易的事。

对工作进行优先排序可能导致你忽视了身边的小问题。对小问题熟视无睹就会让人认为你允许小问题的存在。想一想如果你的房间遍布小块垃圾,而你要踩着它们才能穿过房间。的确,房间的另一边有更重要的问题需要处理,但随手捡起小块垃圾也不会耽误什么。通过强化一种崇尚优秀的文化,就会产生第二轮、第三轮涟漪。

b.强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则:你要想保持强壮,必须坚持锻炼。你和你的员工要像健身房的教练和学员那样配合,让双方都保持健康。

我关切的是要做正确的事情,而不是别人怎样看我。
b.关心员工。如果你不是与你关心和尊重的人一起共事,工作就没有意义。

我认为,领导者有一件事不应该做,那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情绪来促使员工做事,而如果员工明白过来,他一般是不会做的。在创意择优的环境下,你是在与聪明人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情绪。

换句话说,如果你的见解不比一般人高,你就不会是领导者;如果你的见解比他们的更高,那就不必担心你做的事情不受欢迎。

当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是:问一个高层次的问题:“目标XYZ的进展如何?”好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况,如果需要,再分述各任务情况来支持论证。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。 (知道自己在干嘛 – Ryan)

11.2对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做

以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好:首先,发现问题;其次,确定谁是解决问题的责任人;最后,决定什么时间适合进行讨论。换句话说,就是找出问题是什么,谁来负责,什么时间解决。然后贯彻执行。

第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题(“哈里很粗心”)的根源是某种规律使然(“哈里总是很粗心”),还是相反(“这样粗心真不像哈里”)。

关于机器本应如何运作,你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤:哈里本应做到(1)及时完成任务,或者(2)若无法完成则向上提交。因此,你所要做的就是明确这两个步骤:(1)他及时完成任务了吗?是或否;答案如果为否,(2)他向上提交了吗?是或否。
就应该这样简单。当对话变得长篇大论、废话连篇,一方陷入对其作为的细节描述不能自拔时,这个办法就很管用。要记住:你有责任引导对话,得出准确、清晰的综合结论。

为了找出问题的根源,要持续问“为什么”,举例如下

第三步:制订计划。不要受团队的影响,要制订直指问题根源的行动计划。

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。通过字面或亲身体验(借助阅读报告、职位描述等),暂时把自己放进工作流程中,以更好了解你将要处理的事务,你就能够把学习和经历应用到设计上,并对机器进行合理的改进。

b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。优秀的设计师能以各种方式反复对机器及其运行结果展开设想。首先想象一下,哈里、拉里和莎莉如何利用各种工具和办法,采用适当的奖惩措施来实现这些目标。然后,

不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。第一轮的后果可能是你想要的,而第二、第三轮的后果可能正好相反。

因为重复能够起到精益求精的效果

13.4设计是一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a.懂得“清洗风暴”的力量。清洗风暴是罕见的自然奇观,能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物。这类风暴对森林的健康成长有好处,如果没有这种风暴,就会长出很多弱小的树木,其过度生长会扼杀其他生物的生长空间。

给每个部门赋予一个清晰的工作重点,并配置必要的资源以利于实现目标,这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接,还能够避免角色错位。举个这方面的例子,我们有一个营销部(目标是做市场推广),还有一个客户服务部(目标是服务客户),

有大局观的人应去负责制定目标;擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题,并不能容忍问题存在;逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断;有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进;值得信赖的能手应该确保把计划执行好。

l.为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生两个互不相关的结果。

我在公司的关键领域,例如财务部(涉及大量资金,可能存在风险)实行了“做两遍”策略。

b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。机构里的杠杆与市场上的杠杆不是一回事,要想办法用较少的资源获得更大的收获。在桥水,我一般在工作中运用50∶1的杠杆,意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作,他们都要花大约50个小时来推进相关项目。我们在讨论时,会整体把策划和可交付的成果过一遍,然后他们开始推进,然后我们来审查进展,之后他们根据我的反馈继续推进

对我个人来说,最主要的原因是我能想象出勇往直前所得到的回报,即使我还处于努力挣扎去获取成功的过程中,我就已感觉到成功带来的激动心情。同样,我也能想象出如果不勇往直前会有什么样的悲凉结局。

经历过一段艰难的日子,辜负了我关心的那些人的期待,但那恰恰是我真实的一面。其他人的动力还包括对团队及其价值观的依恋。有人是希望得到承认,有人是希望得到金钱上的回报。所有这些都是完全可以接受的动力来源,都应该与文化相和谐并适应。

用什么办法把人聚在一起干事业是关键。很多人把这称为“领导力”。

如果你专注于目标,为达成目标感到兴奋不已,意识到为了达成目标而从事艰难的工作是不得已的,你就有了端正的态度和适当的动力。如果你对需要奋斗的目标根本提不起兴趣,就不要勉强。从我个人角度看,我喜欢策划一些令人激动和美好的事情,愿意把它们变成现实。策划这些事情带来的愉悦感和将其变为现实的渴求,让我得以度过生命中的艰难时刻,使梦想成真。

a.不要灰心丧气。如果现在尚未遇到坏事,那就再等等,坏事迟早要上门,这就是现实。我的生活态度在于,问题总归会发生,对我来说最重要的是弄清楚如何应对,而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。

一般而言,系统的作用就像一个教练。教练要了解队员的情况:搜集关于队员行为的数据,当队员表现很好或表现不佳,就成为有用信息,可作为完善下一步工作的参考。因为每个人都了解算法背后的思想,大家就能对其逻辑性、公平性进行评估,并参与其中,共同行动。

治理是一套监督系统,能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。

让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦陈自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性地表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理所有不同意见(例如可信度加权决策)。

1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

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