重新定义公司:谷歌是如何运营的 – 书摘

重新定义公司:谷歌是如何运营的 (奇点系列) (埃里克•施密特, 乔纳森•罗森伯格)

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当我们做一件事经验丰富了,事情变得容易了,我们便开始用“为什么”来看待问题了——把重点放在意义和目的上。比如在一项实验中,对喝酒比较没经验的未成年人更倾向于用“吞咽”或“拿起杯子”来形容喝带酒精的饮料,而戒酒所的住院者更喜欢把喝酒想成“舒缓紧张情绪”或是“找乐子”。喝酒经验少的人想必是比较不了解“为什么”要喝酒,而酗酒者恰恰是知道太多喝酒的理由了。

准则五:表扬必须传达现实的标准或期望值。承认他人的成绩是给人动力继续努力的好方式,但有时我们的热情总使我们把话扯得太远。我们希望学生、职员或孩子知道,在我们心里他们只要努力就什么都能做得到,我们试图用赞美给他们增加信心,但一不小心也暗示了我们那永无止境的期待。

如果员工对某个问题存在疑义,就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风,那么这些员工也难辞其咎。依经验来看,多数创意精英都有很强的个性,无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子,在公开讨论场合更是如此。正因如此,我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定,而不是可做可不做。这样一来,那些生性含蓄寡言的人也必须动起来,与“河马”相抗衡。

而创意精英们却不然,他们之所以渴望扁平的企业结构,并不是因为他们想与上层平起平坐,而是因为他们希望多干实事,因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求,拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层,还将这次改革称作“解散组织”。改革过后,有一次,工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。其实,创意精英们与正常人并没有太大的不同,他们也需要在正规的企业结构下工作。“无管理层”实验结束后,韦恩终于又有时间和家人团聚了。

每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩,却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上,从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表,请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。最终,太阳计算机系统公司的行星结构对企业的生产力造成了重创,因为这种制度使得各业务单元的领导者(以及会计)不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品,而是一心盘算着如何提高会计等式结尾的那几个阿拉伯数字。

一条至关重要的组织原则是:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。财捷公司的前首席执行官比尔·坎贝尔是埃里克和乔纳森长期以来的导师,他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话:“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”

“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”

(这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因:人们在社会约束下最注意自己的言行,而拥挤的办公室里处处都是社会约束!)这种震慑对于多数恶行都有抑制作用,因为恶棍通常要比骑士更渴望个人成功,所以一旦发现无法通过恶行取得成功,大多会选择逃离。作为管理者,一旦在团队中发现害群之马,最好的方法是减少其职责,并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行,你需要立即动手,把恶棍铲除出去。想象一下那些试图从其他海象妈妈那里偷奶吃的小海象(恶棍),它们不仅会被哺乳的海象妈妈撕咬,还会被其他雌海象(骑士)群起而攻。

有时候,有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物,这或许是因为他们的自负在作祟,也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期,让别人填上空缺。这样一来,不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足,其代班人也得到了锻炼。(这也是产假和陪产假的隐性好处。)

美国学者迈克尔·霍根说过一句话:“说‘好’,是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门,‘好’能够促进事物的发展,‘好’能带来新的体验,而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代,说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”

拉尔回答:“好的。除了计划表的规定之外,还有没有什么理由阻止我们马上把这项功能投入使用?”没有人能想出任何理由。翌日,高清版YouTube问世。没有任何差错,也没有任何纷争,就这样,一个人坚持说“好”,让几百万YouTube用户提前几周享受到了便利。

一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作,都应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额,却没收获快乐,那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋,但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。

(在公司会议上,曾经有人要求埃里克阐述一下谷歌的着装标准。埃里克给出的答案是:“别光着身子就行。”)

他经常看到负责谷歌数据中心基础设施的高管乌尔兹·霍尔泽在穿过办公室的途中一路捡拾垃圾的情景。首席执行官在公司大门收取大摞报纸,公司创始人擦拭前台……类似的现象在硅谷比比皆是。通过这些行为,领导者们践行了平等理念:我们同舟共济,职责共担。但实际上,他们这么做,主要还是出于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺,如果你缺少热情,就马上走人。

就像乔纳森给一位员工写的评语一样,创意精英们“适应性强,能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。实际上,一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖,他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情,只要这计划建立在正确的基础上。

因此,寻找技术洞见的途径之一,就是将这些可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

以技术洞见来支撑产品研发,你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走,生产出步人后尘的产品了。(亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。”

我们把这个过程称为“增长”,一些行业仍然满足于这样的增长模式。比如,如果“本季度公司整体收入增长了8%”,那么你就可以凭此获得奖金或升职。好吧,赶紧享受这种好日子吧,因为这种方法并非长久之计。如果你有志做一番大事业,那么只靠增长是不够的,你还需要扩张,就是指在全球范围内快速发展某项事业。

比如,全球电话网络经历了89年的发展,才连接了1.5亿部电话。66而今,网络平台却能在短暂的时间内发展到连接几十亿人。在转变为应用程序平台之后,脸谱网脱颖而出,在创建8年后不久,其用户数便飙升到10亿之多。

比如,全球电话网络经历了89年的发展,才连接了1.5亿部电话。66而今,网络平台却能在短暂的时间内发展到连接几十亿人。在转变为应用程序平台之后,脸谱网脱颖而出,在创建8年后不久,其用户数便飙升到10亿之多。

平台还有一个重要的优势:随着平台的不断扩张和不断升值,越来越多的投资会涌进来,有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说,科技行业中的企业永远“只看平台,不看产品”。

但即便如此,我们之所以选择将搜索作为专攻的目标,并不是因为我们的水晶球告诉我们,搜索有朝一日终会比当时更受瞩目的门户网站商业模式更赚钱、更成功。之所以专注于搜索,是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。

(经济学家哈尔·瓦里安说,互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。)

比尔·乔伊所说的:“无论你是谁,世界上最精明的人才大多都在为别人效力。”开放可以刺激更大的创意,因为人们不必再去重复已有的成果,转而全身心地用新的创意推动整个行业体制的发展。在线影片租赁提供商Netflix就是一个很好的例子。2006年,这家影片租借公司想对影片推荐指数的计算方法做一改进,但内部人员却没能商量出什么好方法。之前,Netflix曾将1亿条匿名用户的影片评分汇总在一起,作为公司的专有数据。公司把这些数据发布了出来,并且宣布,谁能第一个使用这些数据计算出比现行计算法准确10%以上的电影评分,这支团队或个人便可以获得100万美元的奖励。也就是说,这场竞赛本身也是开放式的:Netflix将各参赛组的结果公布在选手分数榜上,并在三年之内找到了问题的解决方法。

就像拉里·佩奇说的一样,如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司,那又何谈乐趣呢?

就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样:“必须以你的敌人为傲,这样,敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧,但不要追随他们。

且必须以研究为基础。 许多大型企业的成功都从以下几点入手: 1.使用创新的方式解决问题。 2.利用这个解决方式快速成长与扩张。 3.成功很大程度上是以产品为基础的。

如果决定跳槽,他觉得自己应该成为在线搜索和广告方面的专家。实际上,他是克莱纳·铂金斯投资公司的合伙人兼谷歌与Excite@Home董事约翰·多尔推荐的人选。因此,只要他肯张口,这个职务就是他的了,而谢尔盖估计想利用这次面谈说服他就任。

答:“开会。”如果你非要刨根问底,“不,我不是在问你最无聊的事情,是在问你最重要的事情”,那么他们估计会想出几条在商学院学到的基本原则,比如“通过制定巧妙的战略以及创造协同机会,在竞争日渐激烈的市场中实现增长”。想想看,如果你把同样的问题抛给顶尖的体育教练或俱乐部总经理,他们会如何作答呢?这些人整天也有开不完的会,但他们回答的最重要的事情,可能是举行选秀、招募或购买最棒的运动员。这种聪明的体育教练明白,再多的战略也无法替代人才,这一点不仅适用于体育场,在商场上亦是如此。物色人才好似刮胡子:如果你不每天下功夫,别人就会看出来。

“羊群效应”其实是一把双刃剑:虽然A级人才大多会招聘A级人才,但B级人才却不仅会招聘B级人才,还会招来C级和D级人才。所以,如果你在标准上打折扣,或是掉以轻心招聘了B级人才,那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益,也可能对企业造成毒害,其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。在这种情况下,每位员工对企业的影响力被相对放大,且最早进入企业的员工影响力更加突出。另外,当你把优秀的员工聚集在一起时,你就为他们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。情况通常如此,但在早期尤为突出。

激情,是创意精英的一个明显标志,因为他们都是用心之人。但是,真正有激情的人往往不把“激情”一词挂在嘴边,那么,你该如何判断某个人到底是否有激情呢?以我们的经验来看,许多应聘者都知道激情是面试官看重的一个品质。因此,如果一个人一张口就大肆强调“我是个对……很有激情的人”,接下来又讲到旅游、足球或家庭这种非常空泛的话题,那么你就应提高警惕。因为,唯一能让此人激动的,或许就是在各个面试场上拿“激情”侃侃而谈。

应聘者一开口,你就应当仔细倾听,看看他们是怎样激情四射的。比如,运动员大都激情澎湃,但企业需要的,到底是独自一人打磨技艺的铁人三项和马拉松运动员,还是与团队一起训练的人?你眼前的运动员是习惯一人行动还是融入集体,性格是孤傲排外还是与人打成一片?应聘者明白,大多数人都不喜欢职场上的独狼,因此在谈论自己的职场经历时,有人会逢迎面试官的喜好作答。但在谈论自己的爱好时,人们往往会放下戒心,而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。

但是,我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。雷·克兹维尔曾说过:“信息技术正在呈指数级发展……但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进,而是线性的。”

当然,有的学习型动物会直截了当地告诉你:“我没有什么特殊禀赋,只是抱有狂热的好奇心。”97这句话出自爱因斯坦之口。面对这样的人才,我们会毫不犹豫地招入谷歌(虽然他把“狂热”一词挂在嘴边,但创立相对论这个成就足以让我们忽视这一点小小的瑕疵)。

优秀的人才无论是在清醒还是微醺时,都会待人和善。

“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇,那就不要把这个人招进来,要不你一整夜都要守在办公室不敢出来了。”)99

必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性:你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力?(或为什么能够成功?)你需要识别出你对面的人到底是“鸡蛋”还是“石头”,是弄潮儿还是应声虫。

你的目标不是要进行一次礼貌的谈话,而是找到此人的局限,即便如此,面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程,就像友人之间的知性对话(比如“你现在在读哪些书?”)。你的问题应该深刻而广泛,问题的答案应是开放的(以此来试探出应聘者的思维模式),且要留出反驳的余地(这样,你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的)。让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法,这样,你就可以对他们的答案有总体的把握了。

鼓励对方展示自己的思想,而不是老拿简历说事儿。要想了解对方的思想,“你经历过哪些出乎意料的事情?”这个问题不失为一个好的引子。因为这个问题与一般的面试问题有所不同,是应聘者始料未及的,这样,他们就不能用事先拟好的答案来应付,而必须稍微换个角度来审视自己的经历了。“你是怎么支付大学学费的?”“从你的网页历史记录里,我能得到哪些从你的简历上得不到的信息?”这些问题都能让你对应聘者有更深入的了解,因此都是好问题。除此之外,这些问题还非常具体,可以帮你判断对方对问题的倾听能力以及组织答案的能力。

比如:“当你遭遇危机,或是需要做出一个重大决断的时候,你会怎么应对?”这样的问题,可以让你看出对方是那种“自己动手,丰衣足食”的类型,还是喜欢依靠他人帮助的类型。前一类型的人比较容易对下属产生不满,因此看重控制权;后一种类型的人则倾向于雇用优秀人才,也更信赖自己的员工。如果对方给出的答案过于空泛,说明此人对问题的认识有所欠缺。应聘者给出的答案应该能引起你的兴趣,至少也应做到有的放矢。如果你得到的回答一听就是从营销报告中摘录下来的,或只是在泛泛地复述一些常识,那么你面前的应聘者就是个一般人,不擅长深入地钻研问题。

如果你有12枚硬币,其中有1枚的重量与其他11枚不同,那么利用一架天平,你如何能只称3次就找出假币呢?

曾有人问伟大的棒球明星贝比·鲁斯,拿着比赫伯特·胡佛总统还高的薪金,他心里是否坦然。贝比回答说:“有什么不坦然的?我去年的表现比他要好。”在这里,我们可以给大家一个理由更充分的回应:没错,高人就是要有高薪(如果他们的表现能达到预期水平的话),因为成功的运动员拥有特殊的技艺,能带来非凡的杠杆效应。也就是说,如果他们发挥得好,带来的影响力也是超出常规的。他们能带动团队取胜,胜利可以带来巨大的商业利益:球迷越多,观众越多,球衣和球帽的销量也会越多。这样,球队就会大赚。

在传统的商界,身居高位(首席执行官们高得离谱的薪酬就是明证)以及工作内容涉及买卖交易的人(比如投资银行家和销售人员)会获得更高的酬劳。107但是在互联网时代,产品质量才是王道,因此,最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。也就是说,那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人,理应获得满意的回报。无论头衔和地位如何,那些旷世奇才就是应该得到超出常规的回报。在这里我们最为看重的,是人才带来的影响。

在考虑问题时,许多员工都比较容易考虑眼前的利益,以年纪较轻的员工为甚(也许他们还尚未从以学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来)。遇到挫折时,这些年轻人比较难以控制情绪,而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味。你的任务,就是帮助他们把眼光放得长远些。对于那些下决心离职的人,留在公司怎么能让他们获得更大的成就呢?他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢?他们有没有制订明确的财务规划、是否了解他们放弃的机会成本有多大?聆听驱使他们离职的理由,看看能不能找一种方式,在挽留他们的同时帮他们充满能量。在此之后,如果他们愿意继续与你进行探讨,就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。这不仅能表现出你对公司利益的重视,更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。

看看能不能找一种方式,在挽留他们的同时帮他们充满能量。在此之后,如果他们愿意继续与你进行探讨,就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。这不仅能表现出你对公司利益的重视,更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。

有的人会拿“如果你不这样做,我就要离职”的条件给你下最后通牒。能够使出这种招数的人往往对企业已经不抱有什么感情了,重新全心全意为企业奉献的可能性也微乎其微,在这种情况下,双方决裂的大局往往已定。但如果员工与企业的缘分未尽,而你还想给出更好的待遇条件来试着挽留,那你出手一定要火速(间隔时间最好不要超过一个小时)。因为时间一长,这位员工在心中就越发倾向于那家新的公司了。

不妨用这个方式做个自我检测:如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工,这会为企业整体带来改善吗?如果答案是肯定的,你就需要反思公司的招聘方式,看看这些低绩效员工是如何进入公司的,并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测:你的团队里有没有即便告知你想要离职,你也不想努力挽留的人呢?如果团队里有你想要放手的员工,也许你就应该让他们走。

在商场上,尤其是在高科技领域内,仅仅有高超的技能是不够的,你至少必须抓住一轮大浪,借力一路到达彼岸。应届毕业生最看重的往往是公司,然后才考虑职位和行业。但是,在职业生涯的起点,这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中,许多人往往会换好几次公司,而改变行业却要困难得多,因此,选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点,把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点,才是你明智的决策。

选好想要进入的行业之后,就该挑选公司了。在挑选公司的时候,听听那些真正懂行的科技达人的意见。这些天才级的创意精英可以比常人更早预测出科技的走向以及科技对各行各业带来的转变。比尔·盖茨和保罗·艾伦看到电脑芯片以及电脑的价格变得越来越便宜,同时也预见到软件将会成为未来计算机技术的关键性因素,于是,微软应运而生。查德·赫利发现,价格低廉的摄像机、宽带网以及信息存储空间将会为娱乐视频的制作和浏览方式带来变革,因此,他与人一起创建了YouTube。里德·霍夫曼明白,网络的连接功能将会对专业人士不可或缺,由此,他创立了领英。马克·贝尼奥夫相信功能强大的软件应当放在云端,他利用此洞见建立了软营公司,并成功挨过了互联网泡沫时期。史蒂夫·乔布斯预见到计算机有朝一日将成为个人电子产品,而这一洞见,让科技和市场整整经历了20多年的发展才赶上他的脚步。

为大家奉上一句他最喜欢的音乐家汤姆·莱勒的妙语:“人生就像下水道。想从中得到什么,要看你往里面扔了些什么。”

思考一下,5年之后,你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作?想要什么样的收入?描述一下你心目中的理想职位:如果你在网上看到了这份工作的招聘信息,那么这广告具体会是什么样的呢?现在,把时间快进四五年,假设自己已经得到了这份工作。那么,你5年后的简历会是什么样的?想要得到5年后心中理想的位置,你从现在起需要如何选择前面的路?

接着规划你的理想工作,从这份工作的角度来看,你的不足和优势是什么?要得到这份工作,你需要做出哪些改进?在思考这一步时,你需要倾听别人的看法。因此,和你的上司或同事谈一谈,听听他们的意见。最后还要思考:如何得到你理想的工作?你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验? 顺便提一下,如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求,就说明你的规划不够大胆。不妨重新开始规划,设定一份需要努力争取而非唾手可得的理想工作。 按照这些步骤的要求来做,必定能够收到成效。如果你不实践这些步骤,那你很可能就会应验美国棒球明星尤吉·贝拉的一句话:“如果你不知道前进的方向,就要注意了,因为你也许实现不了自己的目标。”112

我们处在大数据时代,而大数据需要统计学家来解读。数据的民主化意味着,擅长分析数据的人是这个时代的赢家。数据是21世纪的利剑,谁是舞剑好手,谁就是当代的剑侠。因此,要成为一代剑侠,打磨你们的宝剑,学习统计学吧!

呃……你的回答听起来并不精彩。很显然,你从没有练习过电梯演讲。下功夫好好练练吧。你不仅要阐述你的项目内容、背后的技术洞见、你是如何衡量成功的(尤其是创造什么顾客价值),最好也包含你的项目是如何与企业的整体利益联系起来的。做好功课,多多练习,这样,你的演讲才有说服力。

如果你是媒体行业的,那就买份报纸、听听广播。你可能想不到,许多人在去国外出差的过程中,单凭从机场到酒店的出租车上与司机的一番攀谈中便汲取了灵感。真希望出租车司机能够意识到自己对全球经营战略的形成做出了多大贡献!

我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过:“人生最大的奢侈,莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”这真是一语中的。仅仅因“喜欢”工作而取得的成果,无法与“热爱”工作所取得的成果同日而语。这句话虽是老生常谈,却堪称真理。谢丽尔说从事富有激情的事业堪称人生一大奢侈,这的确是事实:之所以说奢侈,并不是因为这种情况需要很多花费,而是因为很少有人能得偿所愿。许多人要么没有找到途径(有多少人在一踏入职场时就明白自己的激情何在?),要么条件不允许(你或许对园艺很有兴趣,但我们的世界需要的是工程师,而你的伴侣和孩子需要的是你稳定的收入)。

像谷歌这样的企业会通过收集匿名手机信号的方式,来实时获取流量数据。伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控,从而将渗漏减少了25%之多。117牧场在牛身上植入的感应器可以传输牛的身体状况及所处位置等相关信息,每头奶牛每年大约能够传输200兆的数据,118从而让牧场主对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。

美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过:“把问题解释清楚,就如同问题解决了一半。”119

这是一件显而易见的事情,但许多人总是对此视而不见,所以我们还是要在此提醒大家:最了解数据的人,是那些工作在第一线的员工,而往往不是管理层。作为领导者,我们要注意不要迷失在无法理解的细节中,而要信赖那些为你工作的人,相信他们会把问题搞明白。举例来说,在做财务决策时,不要关注工商管理硕士和会计师的“税息折旧及摊销前利润、涨跌比率指标、能效与生产维护管理”,而要把注意力放在真正重要的资金和收入等问题上。(在进行有关财务的讨论中,埃里克有一句广为流传的箴言:“收入能解决一切问题。”)这一点也适用于做技术和产品决策。一次,埃里克与谷歌一家合作公司的首席执行官会谈,高管们为了一些技术问题进行了争论,却迟迟得不出结果。接着,一位待在角落里的年轻谷歌人站了出来,用几项数据明确了谷歌的立场。在一场大人物云集的会议上,这位资历最浅的年轻女员工明显是整个会议室中最有洞见的人。最终,她凭着对数据的准确把握主导了会议讨论。

请注意,“共识”这个词并没有“一致同意”的意思,也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。

巴顿将军有一句名言:“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考。”123

。对于决策者而言,最重要的任务就是:设立最后期限,进行决策工作,按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样,他们一玩就没完没了,但当上课铃响起时,大家便明白要回去上课了。(但愿员工比孩子更守纪律,希望他们不要像孩子那样霸占着猴竿儿不下来。)决策者有权决定课间活动的时间长短,也有权拉响上课铃。

在谈判过程中,埃里克就有一套“PIA”准则,能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”,就是要有耐心(patience)、信息(information)以及备选方案(alternatives)。其中,耐心尤其重要:在决心采取行动之前,应该尽可能长时间地静观其变。这一点在商场适用,在其他领域同样适用:在足球中罚点球的时候,一般人会采取事先猜测进球方向并扑球的“行动法”。而实际上,如果守门员在对方射门时什么也不做,扑救成功率反而会翻倍。在这方面,守门员应该学习飞行员的经验,因为在训练中,飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动,而是要沉着地分析形势,然后再做出判断。

信中提到,埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”,除此之外,三位领导者应每天开会(这一传统,埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着)。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。

在面对重要决策时,运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要,应该每天开会。这样的会议频率,可以让大家明白眼前的决策有多么关键。除此之外,每天开会还有一个明显的好处:大家对上次会议记忆犹新,节省了你重复上次会议内容的时间。这样,你们就有更多时间分析新的数据或观点了。

这是个事关重大的决策,而当你要做一个关乎企业存亡的决策时,每天开会就是理所应当的了。

要轻松驾驭这个法则,有一个诀窍。如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致,“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策,人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听,还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白,他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定,因此,这句话让对方得到了情感支持。所幸,这句话往往是事实,因为在创意精英组成的团队中,每个人的观点往往都有可取之处。一般情况下,一个正常人的观点不可能错得一无是处。

1997年,埃里克成为诺勒公司首席执行官的时候,他从比尔·盖茨那里得到了一条宝贵的建议:把80%的时间花在80%的收入上。这条忠告看似简单,执行起来却出乎意料的困难。NetWare软件套件是诺勒的核心业务,可通过局域网实现个人电脑与工作站之间的连接。但是埃里克和他的团队却一心想要开发一款新产品(也就是NetWare目录服务,简称NDS),为包括用户、用户群、打印机、工作站在内的网络资源提供一个管理中心及存取点。随着网络资源的激增,这款目录服务的成长潜力突出,埃里克和他的团队自然想在目录服务上投入更多精力。

每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现时,都不要忘了,运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。并不是说教练要比运动员在运动项目上更为精通,实际上,这种情况极少。但是,教练有其优势:他们懂得观察运动员的表现,并告诉运动员如何做得更好。那么,为何商界聘用教练如此罕见呢?难道人人都像刚从谷歌起步时的埃里克那样自信满满、自诩没人能协助自己变得更好吗?如果真是这样,那么这是错误的。作为企业领导者,你需要自己的教练。

理中的上层收集信息,并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中,信息作为权力和控制的手段被人们囤积。正如管理学学者詹姆斯·奥图尔及沃伦·本尼斯所说,许多商业人士之所以能升至管理者位置,“靠的并不是他们所表现出的团队合作精神,而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气,只会助长人们对信息的霸占”135。这让我们想起了苏联的做法,他们把办公室中所有的复印机都关在双锁钢板门后,以防有人在未经批准的情况下使用机器的神力将有关粮食生产的五年计划泄漏出去。

比尔·盖茨曾在1999年说过:“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这一点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”137)领导者的目标,就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。

谷歌的OKR(objectives and key results,目标与关键成果)考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标(也就是需要达成的战略目标)以及关键成果(用以衡量达成目标的进度)构成的。每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点。如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作,只需登录Moma内部网看看他的OKR。这样,你不仅可以了解他的头衔和具体职务,更能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清这个人背后的驱动力是什么,这是最快的途径。

如今,“事不关己”的管理方法已经不再适用,作为管理者,必须掌握细节。

任何不能(或不愿)当面提问的人都可以把问题发给“多莉”(这个名字来自《海底总动员》里那条记忆力有问题的鱼,但是就像健忘的多莉一样,我们也忘了为何取这个名字了)。问题发出后,其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多,排名就越靠前,越是难以回答的问题,通常也会收到越多好评。在TGIF大会上,“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上,因此拉里和谢尔盖在浏览这些问题时,不能只把那些想要回答的问题单独挑出来。无论问题尖锐与否,他们都得把列出的问题从头至尾逐一回答。有了“多莉”,任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队,而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。其实,我们对不满意的答复的评判方法非常简单:TGIF大会的与会人每人都有一红一绿两块牌子,如果觉得问题回答得有所保留,只要挥舞红色的牌子就行了。

埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升——报告——遵从”模式。飞行员明白,在遇到危险时,需要采取的第一步措施便是爬升,也就是让自己脱离险境。下一步措施是报告,也就是联络塔台,报告你出了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从:当空中交通管制员告诉你下次该如何改进的时候,你就要听从指挥!因此,在工作中,如果有人带着坏消息或难题来找你,这就说明他们正处于“爬升——报告——遵从”模式。这些人已经花时间对情况进行了分析,为了鼓励他们说出问题,你应当用心倾听、竭力相助,相信他们下次着陆时会做得更好。

在生活中,很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。143如果你只重复几遍,对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍,他们才能感受到耳边隐约有动静。等到重复了15~20遍的时候,你自己可能都懒得说了,而这时,听者才刚刚开始有所触动。因此,作为领导者,你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说:“祷文不会因重复而失色。”

要做到这一点,你必须先明白什么是核心理念。我们说,祷文不会因重复而失色,而核心理念就是一种祷文。这是你希望每个人都理解的概念,是神圣郑重的,数量不宜多,且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。在谷歌,我们的核心理念包括:用户至上、目标远大、不畏失败。另外,我们还都是科技的乐观主义者:我们相信,科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。

务必要确保你愿意为自己工作,这是埃里克的一条最基本的原则,也是管理学的一条金科玉律。如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理是一大痛苦,那么你就得好好改进了。针对这个问题,我们最好的建议就是检视自我:至少一年一次针对自己的表现写一份评估,然后读一读,看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后,把这份评估发给你管理的员工。这种做法要比常用的360度测评制度更能让员工吐露心声,因为如果你能主动要求大家指出你的不足,大家也更容易表达出真实的看法。

当有人问及写作成功的秘诀时,已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说:“读者可能跳过不读的内容,我就省略不写。”145而多数电子邮件里则满是读者跳过不读也无关紧要的内容。

这不是好事。埃里克在诺勒公司担任首席执行官的时候,公司的运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于:公司的新产品一栏总是空空如也。(赛车手马里奥·安德雷蒂说过:“如果万事都看似尽在掌握,那只能说明你的速度不够快。”)150

对我们的工作理念提出质疑的人往往会把乔布斯拿出来当作例子:“没错,但是史蒂夫·乔布斯用的可不是这种方法,看看人家创造了多少伟大的发明呀。”这种看法当然有理,因此我们常常会回应说:如果你的能力与乔布斯不相上下,如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见,那么你就应该大胆去走他的路。但如果你仅仅是跟我们一样的普通人,那么在这里,我们提供了几条别的创新途径供你尝试。

在我们看来,创新不只是创造新奇实用的想法,还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词,因此我们有必要指出,创新的东西不仅需要新的功能,还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是做出回应。回应是好的,但毕竟不是创新。另外,用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”,实在有点黯然,因此,让我们在前面加上一个副词,把“实用”变成“非常实用”:创新的东西不仅要新颖、出人意料,还要非常实用。

统一的指导”和“创新”两个词不应出现在同一个句子中(各位现在正在读的这个句子除外)。

乌迪对我们说:“有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。而创意,就是这个过程的最终目的地。在这条路上,比较强大的构想不断吸引支持者,势能越来越大,而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。

“乐观是创新的一个必要条件。否则,你怎能放弃安逸而追求改变,或离开舒适的环境而选择冒险呢?”你所雇用的人,不仅要有能够产生新构想的头脑,也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才,并提供平台,让他们创造改变、大胆冒险。

“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之,这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱,包含着将不可能变为可能的艺术。

没有什么比过度投资更能损害创意的发展,就像建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特所说的:“人类建筑最为辉煌的时期,就是那些限制最多的时期。”176

伏尔泰曾经写道:“完美是优秀的敌人。”185史蒂夫·乔布斯也告诉麦金塔电脑团队:“能交付才是真正的艺术家。”186

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过,如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外,不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。
就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说:“我们可以将失败看作一条道路,而非一堵墙壁。”190 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁丁也有类似的见解:“良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。”191

我们在愿景上固执己见,在细节上灵活变通。”

实扭曲力场:指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力扭曲事实以达到目标的迫切愿望,及由此形成的视听混淆能力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中以这个名词来形容乔布斯的强大气场。——译者注

的视角而言,多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇,不值得公司投入时间和精力。其次,从个人的视角来看,大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励,反倒会因为失败而遭到惩罚。在这种失衡的奖罚措施之下,理性的人都会选择安稳自保。199

。首先,从大企业的视角而言,多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇,不值得公司投入时间和精力。其次,从个人的视角来看,大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励,反倒会因为失败而遭到惩罚。在这种失衡的奖罚措施之下,理性的人都会选择安稳自保。199

我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”,而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测,这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。202“可能会怎样”的问题需要你展开想象,设想一下:有哪些依照传统思维不可想的东西,如今却已成为可能?

?随着互联网、手机以及云科技的出现,商业中心的实力和影响得到了提升,这是我们始料未及的。我们曾经认为,互联网以及其他通信技术的出现会导致更多商业中心的崛起,并撼动既有商业中心的地位。但事实证明,情况正好相反。各个行业中的确出现了新的小规模商业集群,但既有商业集群的地位却不降反升。在创意精英眼中,企业的地理位置比以往更加重要。

正如卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说,信息的造价很高,但复制成本却很低。208因此,如果你能创造出可以解决问题的信息,并把信息放在一个可以进行资源共享的平台上(或者你也可以帮忙打造这样一个平台),那么你就能让许多人免费或用很低的成本获取你的信息。谷歌有一款叫作“融合图表”(Fusion Tables)的产品,可将相关数据组融合在一起供人分析使用,同时保持了各数据组的独立性,从而“把信息从孤立信息库里解放出来”。想想吧,全世界有那么多科研人员都在试图攻克相同的难题,所有人的电子数据表和数据库里的信息都是独立的;另外,各地政府也在试图评估和解决环境和基础设施问题,却只能使用办公桌上或是地下室的系统来跟踪进度。如果能把这些孤立的信息库“炸毁”,那么我们就能将这些信息用新的方式整合在一起,从新的角度进行分析了。

。举例来说,如今的汽车保险公司已经开始利用行驶里程以及地点来评估驾驶人遭遇事故的概率了。如果他们能够以降低保费为条件,通过全面获取车速、地点、驾驶小时数、行驶里程、交通状况以及维修记录等信息来做评估,那么他们的准确率能提高多少呀!或许你自己不会接受这个条件,但是,如果这个条件能提高你家十八九岁孩子的安全驾车系数,你又会作何考虑呢?

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